Prenons la gestion des stocks. Les usines cherchent à réduire la taille des stocks, voire à les supprimer. Le but est :

• de réduire l'espace de stockage : cela réduit les coûts fiscaux liés à la surface et les coûts de maintenance des infrastructures,
• de réduire l'usage des ressources humaines ou matérielles : Plus un stock est petit, moins il est nécessaire de disposer de personnel ou de matériel pour gérer le stock.
• de minimiser la manutention : Plus un fournisseur peut livrer ses pièces au plus près de la ligne de production, moins l'entreprise a besoin de disposer de ressources propres pour mettre à disposition les pièces.
• d'optimiser le nombre de références : Moins vous avez de références, plus vous pouvez affiner votre prévision et moins vous avez besoin de place pour stocker vos pièces. Les inventaires et la gestion du stock sont également simplifiés.

Ceci n'est pas sans risque:

• A vouloir une zone de stockage trop compacte, vous risquez de vous retrouver à l'étroit si la cadence de production augmente et si vos besoins en pièces augmentent.
• A supprimer les ressources humaines ou matérielles pour gérer les stocks, vous risquez de ne pas pouvoir approvisionner correctement vos lignes de production si un membre du personnel est absent, si vous avez des pièces défectueuses ou une augmentation de cadence. Ce manque d'approvisionnement occasionnera des ralentissements ou des arrêts dans votre processus de fabrication.
• A demander aux fournisseurs de livrer les pièces directement sur les bords de ligne, vous pouvez vous retrouver gênés par le manque de place. Vous devez également assurer une excellence synchronisation des flux entre vous et vos fournisseurs, et vous complexifiez votre processus d'équilibrage en devant prendre en compte de nouvelles contraintes. Si un fournisseur livre en retard ou en avance, cela pourrait occasionner de la gêne ou des arrêts de production. Bien sûr, vous pouvez faire peser une partie des risques sur votre fournisseur en attachant au contrat une obligation de qualité de service. Mais, est-ce judicieux ? Faut-il faire peser le risque sur votre fournisseur ? Votre fournisseur sera probablement à faire de même avec ses propres fournisseurs ... Et, si un problème survient chez un des fournisseurs, vous vous retrouvez avec l'effet papillon.
• A vouloir réduire au maximum les références de pièces, vous risquez de ne pas faire face aux évolutions du marché et des consommateurs. Bien sûr, nous pouvons fournir des pièces modulaires capables de répondre, en fonction des configurations, à plusieurs besoins. Dans l'automobile ou l'aéronautique, les faisceaux électriques sont déjà très standardisés au point que vous disposez de plus de câbles ou de connecteurs que nécessaire. Cela peut représenter un surcoût, non ? Et, si tous vos concurrents utilisent les mêmes pièces, quel est votre avantage concurrentiel ? Vous pouvez toujours jouer sur le design ... A moins que vous ne veuillez rationaliser cette partie aussi ?

Comme vous pouvez le voir, supprimer la flexibilité rationalise les coûts de production quand tout va bien mais risque d'engendrer des coûts importants dés que la situation évolue. A l'inverse, trop de flexibilité représente un surcoût de production. En appliquant les méthodes Lean (ou plus généralement, le bon sens), il est possible de trouver un équilibre sans pour autant se ruiner ...